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　　在确定了做什么之后，接下来研究的就是如何做了。Y公司渠道型企业的特点，在这个环节体现得尤其的真实和明显。

　　其一，在与自己打交道的上游制造商资源中，就近选择时为中国三大糖果制造商的成都耀华食品专营店中的一些作为。

　　4、借助联想公司分家的方式，来更切实的减少自己与上游厂商的分歧

　　联想也是经销商出身，在自创品牌与上游厂商的产品的冲突日为明显的时候，柳传志就将联想一分为二为：联想电脑公司、神州数码有限公司。其中的神州数码，就承揽下了联想IT著名品牌产品的分销业务，理顺了自创品牌和分销品牌的矛盾。

　　其二，企业内部的员工

　　出于对自创品牌的重视程度，经销商为了做好自创品牌，往往都会在人力资源上给予着重的支持。如Y公司将负责其它品牌的业务骨干抽调到L喜糖上。但是，由于原先负责的产品多以做上轨道、打、好了一定的基础，转向新产品势必会增加内部人员的的工作量、工作难度，甚至会影响收益，在这个时候，就有必要出台一些相关的监管与激励政策，以便既能保障自创品牌的运做，又能维护员工的利益和维持其主观能动性。

　　其三，下游渠道资源

　　作为经销输尿管的下游商家，它们和其一样，都是在追逐最 大化利润和企业的长远发展，最看中的都是产品的市场“钱”景。鉴于自己所推出的自创品牌在上市阶段品牌号召力的不足，在注重渠道推力的情况下，就要考虑如何的增强渠道拉力，如Y公司采取的进货附赠的促销活动、专营店计划的实施和“搭车”销售，如联想与经销商合作共建的“联想1+1”电脑专卖店。光谈感情是没用的。

　　其四，消费者环节

　　销售链最重要的环节，在于消费者的买帐。因此，经销商一定不要象做分销品牌一样，捂紧腰包克扣粮饷，要以实效而力求经济的营销投入推拉消费者发生认购行为。

　　二、力求弥补自己因为对制造环节的不熟而可能带来的问题

　　制造环节，在作业及管理流程等方面，有很多都是与经销商不同的，有一些甚至还是经销商从来没有涉足到的领域。况且，OEM厂家，并不是自己能够说了算的，这里面显然又牵涉到沟通调节的问题。在这种情况下，如果对其中的问题估计和预防不足的话，就极可能在产品的生产进度乃至质量等上面出现问题。如此看来，经销商有必要强化自己与OEM厂家的协调力量，有必要加强自己在制造环节的熟悉程度。如，可以通过灵活聘用更专业的人员，来弥补自己在这方面的不足。

　　三、预防过度谨慎或盲目乐观

　　在做自创品牌的时候，经销商即可能因为高估自己的能力和产品的前景，而造成盲目乐观下的失败；也可能因为初次涉入自创品牌的原因，面对自己没有经历和难以把握的更多风险，变得过于谨慎，在营销推广投入等方面畏手畏脚，以至耽搁了自己打胜仗的机会。

　　由此，经销商运做自创品牌的时候，一定要注意保持一颗“平常心”，确保自己头脑的清醒和眼神的犀利。其中事前的调研、事中的过程监管，可行营销策略的制定与实施是重点。如果，担心自己当局者迷的话，不妨引进外脑协助。