浅谈酒店员工的流失与应对
2016年06月17日
中国酒店业自上世纪80年代起步以来，取得了突飞猛进的发展，酒店的质量和数量方面提升显著。国内外大型酒店管理集团竞相跑马圈地，酒店业展现出一片良好的形式。但是，随之而来的员工流失率的逐年提升却令酒店的老总们和人力资源部总监们备感头痛。部分酒店员工流失率高达30-40%，南方部分酒店甚至春节一过就要立即重新招人现象。
一、 员工流失率逐年提高的原因：
伴随着酒店业在中国的发展和消费群体的成熟，客源结构呈现多样性，顾客需求也逐渐向个性化、定制化方向转变，同时酒店消费群体的成熟表现在对个人权益的维护和对酒店产品附加值的追求方面。这就对今天的酒店从业者提出了比以往更高的要求。
同时，虽然这些年来国民素质提高显著，但我们无论如何都不能回避这样的一个现状：中国是一个稀缺平等服务意识和传统的国度，社会上对服务行业的轻视依旧根深蒂固；而酒店业相对短暂的历史，没有造就什么成功的个人范例和可以参照的对象；加上前些年一直盛行着酒店是青春行业的提法，好像一旦结了婚，年龄过了30，就不适合在一线服务了，这也是多数酒店从业人员没有把酒店业当成是一个终身为之奋斗的职业的一个原因。
此外，我们也不可否认，酒店从业者的收入和待遇这些年与其它行业相比没有很大提升，部分地区还呈现下降趋势；酒店行业也从90年代初的稀缺行业变为今天对年轻人缺乏吸引的一个行业。
拿破仑说：“不愿做将军的士兵不是好士兵”，我们也经常引用它来激励我们的下属。但现实的情况是，酒店管理层的职位是有限的，不是每位优秀员工都能成为经理。我们欠缺的是让员工们明白服务工作的意义和价值——一线的服务不是简单的低技能工作，而是服务技巧和顾客心理学的最佳把握，通过逐年的服务积累和业务素质的提高，他们完全可以称为“服务专家”，可以成为新入职员工的榜样。
最后就是来自于其它行业和其它酒店的吸引，因为对更高职位、待遇、工作环境和社会认同的追求无可避免地会驱使员工做出选择。
二、 员工流失造成的问题：
每家企业的人力资源部都会在年度报表中计算员工流失率，它的基本公式如下：员工流失率=（年度离职员工数量/年度在册员工总数）×100%。这里进入统计人员一般指的是通过企业培训、取得上岗资格并签署劳动合同的员工，在培训期和基本实习期离岗的人员一般不计入其列。
我们除了要知道流失率的计算方法以外，还要会计算员工流失成本，因为有些酒店把员工流失仅仅看成了是加大酒店培训成本。它的实际计算公式如下：员工流失成本=（员工离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本），当我们看明白这个公式以后就会了解员工的流失对企业负担是何其大。
此外，员工的流失又会带来酒店自有知识产权的流失，影响酒店服务产品质量的稳定、低落服务团队士气等一系列问题。
三、 解决的办法——人本管理真正意义上的实施：
这几年一直在酒店盛行的是，提倡对员工实施人本管理。一如“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”口号取代了空泛的“顾客就是上帝”等等。酒店开始注重员工的尊重，树立全员的服务平等意识，采取了在服务中保护员工权益，而不再一味的提倡对顾客无礼行为的忍让和退缩，逐步改善员工工作环境、切实提高员工综合待遇等一系列措施。
同时，激励也是增进人本管理实施效果的重要手段。酒店管理者成功的秘诀在于善于给予物质工资、心理工资和精神工资，从而让员工推动工作的进展。人都渴望得到承认，为了得到优厚的工资，他就能努力工作；为了得到奖牌，他就能达到卓越的水平。“谁也不会把生活卖给你，但他的生活可以因为一块奖牌而为你改变。” 精神工资的力量在于使平凡的人成为杰出的人，使他们知道为什么奋斗，为什么努力，直到将管理者的理想变成现实。大多数人潜意识里都渴望自己成为重要人物。酒店各级管理者都要让部下感到自己重要，感到自己是必不可少的人物。
但笔者以为最关键的是：通过人本管理的实施培养员工对企业的归属感和忠诚度，这就要求酒店对员工的培训应立足于为员工设计生涯规划，系统周到的安排对员工的培训，努力建设学习性组织，这就是我们常说的：授之以鱼，不如授之以渔。这一点世界金钥匙酒店联盟的成员酒店——厦门国际会展酒店做得就非常出色，这家酒店实行的是员工培训护照制度，员工在指定的时间内要完成必要的课程，提前完成并培训达标的员工还会受到奖励，同时完成一定课程数量还会与相应的薪酬待遇挂钩，这样员工可以感受到酒店对自己的培养，帮助自身提高业务技能，而且酒店也为自己培养了一批熟练多工种服务技能的优秀员工。此外，这家酒店在员工的外出考察和专业培训方面从不吝惜。
再者，酒店还须树立一些普通员工可以学习的榜样，这就是酒店的“服务专家们”。我们不能要求一定要给他套上相应的职务，而是应根据他们的所长，让他们在一线服务岗位发挥能量，而在待遇方面必须打破陈旧的模式，同工不同酬，让那些“专家们”能得到与自己部门负责人相同或更高的待遇。不久，他们就会成为酒店服务的一面旗帜或是一个品牌，因为今天的客人，不再把更多的精力放在关注漂亮的脸蛋上面，他们更希望体验服务过程中给他们带来的舒适感受和其中所包含的技术价值。
这一点，中国酒店的金钥匙们已经为那些在基层工作的酒店同行树立了榜样，他们除了已经拥有了一个为高端顾客津津乐道的服务品牌以外，他们所奉行的“在客人的惊喜中找到富有人生的价值观”和为客人提供“用心极致，满意加惊喜”服务产品的方法论，使这群中国酒店业最具有活力的小伙子和姑娘们找到了工作的乐趣和意义。它所建立并不断拓展的会员网络以及饭店联盟，无不为酒店业者乃至为社会提供了从平淡生活中发现美感，从日常工作构建意义感的可能性。同时，辛勤的付出与耕耘也让他们实现了从精神意义上的富有到物质意义上的富有。他们已经从同行身上看到了这是一个可以长期从事的职业。
而酒店管理者们就是要为那些不能成为经理的优秀员工设计一条成为“服务专家”，并以此为自豪的道路。这既需要从业者自身的道德修养和自我提升，更需要社会和酒店为他们提供一套保障其价值实现的制度安排。也只有这样，我们才能从中国酒店从业者身上看到那些国外影片中资深酒店管理者独具魅力的翩翩风采。
文章的最后，笔者为你提供一个员工满意度调查的小试题，它会在一定程度上帮助你了解酒店员工的真实感受，因为“2003亚洲最佳雇主” 名列国内入围企业榜首的上海波特曼丽嘉酒店从建立到现在员工流失率只有18％，一个数据可以说明这一切，那就是它的年平均员工满意度在96％左右。
问题一：你在酒店工作的是否感到快乐？
问题二：你的工作是否得到认可？酒店管理层是否经常给予你鼓励？
问题三：你是否了解你的工作目标和酒店远期计划？你同事的观点是否和你一样？
问题四：酒店是否有为员工制定的周期性培训计划？
问题五：酒店的学习氛围是否浓厚？
问题六：你是否有你的上司进行沟通，他是否满意你的工作？
问题七：你认为自己的工作效率高吗?你怎样看待自己的工作效率？
问题八：我们把造成工作效率不高的原因分为团队原因和个人原因,你认为那一种是主要的？这其中团队配合不足为主呢还是技术不熟练为主呢？
问题九：你能做到付出吗?你的付出与你的上司的要求是否一致？
问题十：你个人的实际收入与期望值相差有多少? 距离有多大？
问题十一：你对现在的工作环境是否能做出评价？这种环境对你（或其他同事）的工作心态是否有影响？
问题十二：酒店的管理制度如何，是否健全？
一、 员工流失率逐年提高的原因：
伴随着酒店业在中国的发展和消费群体的成熟，客源结构呈现多样性，顾客需求也逐渐向个性化、定制化方向转变，同时酒店消费群体的成熟表现在对个人权益的维护和对酒店产品附加值的追求方面。这就对今天的酒店从业者提出了比以往更高的要求。
同时，虽然这些年来国民素质提高显著，但我们无论如何都不能回避这样的一个现状：中国是一个稀缺平等服务意识和传统的国度，社会上对服务行业的轻视依旧根深蒂固；而酒店业相对短暂的历史，没有造就什么成功的个人范例和可以参照的对象；加上前些年一直盛行着酒店是青春行业的提法，好像一旦结了婚，年龄过了30，就不适合在一线服务了，这也是多数酒店从业人员没有把酒店业当成是一个终身为之奋斗的职业的一个原因。
此外，我们也不可否认，酒店从业者的收入和待遇这些年与其它行业相比没有很大提升，部分地区还呈现下降趋势；酒店行业也从90年代初的稀缺行业变为今天对年轻人缺乏吸引的一个行业。
拿破仑说：“不愿做将军的士兵不是好士兵”，我们也经常引用它来激励我们的下属。但现实的情况是，酒店管理层的职位是有限的，不是每位优秀员工都能成为经理。我们欠缺的是让员工们明白服务工作的意义和价值——一线的服务不是简单的低技能工作，而是服务技巧和顾客心理学的最佳把握，通过逐年的服务积累和业务素质的提高，他们完全可以称为“服务专家”，可以成为新入职员工的榜样。
最后就是来自于其它行业和其它酒店的吸引，因为对更高职位、待遇、工作环境和社会认同的追求无可避免地会驱使员工做出选择。
二、 员工流失造成的问题：
每家企业的人力资源部都会在年度报表中计算员工流失率，它的基本公式如下：员工流失率=（年度离职员工数量/年度在册员工总数）×100%。这里进入统计人员一般指的是通过企业培训、取得上岗资格并签署劳动合同的员工，在培训期和基本实习期离岗的人员一般不计入其列。
我们除了要知道流失率的计算方法以外，还要会计算员工流失成本，因为有些酒店把员工流失仅仅看成了是加大酒店培训成本。它的实际计算公式如下：员工流失成本=（员工离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本），当我们看明白这个公式以后就会了解员工的流失对企业负担是何其大。
此外，员工的流失又会带来酒店自有知识产权的流失，影响酒店服务产品质量的稳定、低落服务团队士气等一系列问题。
三、 解决的办法——人本管理真正意义上的实施：
这几年一直在酒店盛行的是，提倡对员工实施人本管理。一如“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”口号取代了空泛的“顾客就是上帝”等等。酒店开始注重员工的尊重，树立全员的服务平等意识，采取了在服务中保护员工权益，而不再一味的提倡对顾客无礼行为的忍让和退缩，逐步改善员工工作环境、切实提高员工综合待遇等一系列措施。
同时，激励也是增进人本管理实施效果的重要手段。酒店管理者成功的秘诀在于善于给予物质工资、心理工资和精神工资，从而让员工推动工作的进展。人都渴望得到承认，为了得到优厚的工资，他就能努力工作；为了得到奖牌，他就能达到卓越的水平。“谁也不会把生活卖给你，但他的生活可以因为一块奖牌而为你改变。” 精神工资的力量在于使平凡的人成为杰出的人，使他们知道为什么奋斗，为什么努力，直到将管理者的理想变成现实。大多数人潜意识里都渴望自己成为重要人物。酒店各级管理者都要让部下感到自己重要，感到自己是必不可少的人物。
但笔者以为最关键的是：通过人本管理的实施培养员工对企业的归属感和忠诚度，这就要求酒店对员工的培训应立足于为员工设计生涯规划，系统周到的安排对员工的培训，努力建设学习性组织，这就是我们常说的：授之以鱼，不如授之以渔。这一点世界金钥匙酒店联盟的成员酒店——厦门国际会展酒店做得就非常出色，这家酒店实行的是员工培训护照制度，员工在指定的时间内要完成必要的课程，提前完成并培训达标的员工还会受到奖励，同时完成一定课程数量还会与相应的薪酬待遇挂钩，这样员工可以感受到酒店对自己的培养，帮助自身提高业务技能，而且酒店也为自己培养了一批熟练多工种服务技能的优秀员工。此外，这家酒店在员工的外出考察和专业培训方面从不吝惜。
再者，酒店还须树立一些普通员工可以学习的榜样，这就是酒店的“服务专家们”。我们不能要求一定要给他套上相应的职务，而是应根据他们的所长，让他们在一线服务岗位发挥能量，而在待遇方面必须打破陈旧的模式，同工不同酬，让那些“专家们”能得到与自己部门负责人相同或更高的待遇。不久，他们就会成为酒店服务的一面旗帜或是一个品牌，因为今天的客人，不再把更多的精力放在关注漂亮的脸蛋上面，他们更希望体验服务过程中给他们带来的舒适感受和其中所包含的技术价值。
这一点，中国酒店的金钥匙们已经为那些在基层工作的酒店同行树立了榜样，他们除了已经拥有了一个为高端顾客津津乐道的服务品牌以外，他们所奉行的“在客人的惊喜中找到富有人生的价值观”和为客人提供“用心极致，满意加惊喜”服务产品的方法论，使这群中国酒店业最具有活力的小伙子和姑娘们找到了工作的乐趣和意义。它所建立并不断拓展的会员网络以及饭店联盟，无不为酒店业者乃至为社会提供了从平淡生活中发现美感，从日常工作构建意义感的可能性。同时，辛勤的付出与耕耘也让他们实现了从精神意义上的富有到物质意义上的富有。他们已经从同行身上看到了这是一个可以长期从事的职业。
而酒店管理者们就是要为那些不能成为经理的优秀员工设计一条成为“服务专家”，并以此为自豪的道路。这既需要从业者自身的道德修养和自我提升，更需要社会和酒店为他们提供一套保障其价值实现的制度安排。也只有这样，我们才能从中国酒店从业者身上看到那些国外影片中资深酒店管理者独具魅力的翩翩风采。
文章的最后，笔者为你提供一个员工满意度调查的小试题，它会在一定程度上帮助你了解酒店员工的真实感受，因为“2003亚洲最佳雇主” 名列国内入围企业榜首的上海波特曼丽嘉酒店从建立到现在员工流失率只有18％，一个数据可以说明这一切，那就是它的年平均员工满意度在96％左右。
问题一：你在酒店工作的是否感到快乐？
问题二：你的工作是否得到认可？酒店管理层是否经常给予你鼓励？
问题三：你是否了解你的工作目标和酒店远期计划？你同事的观点是否和你一样？
问题四：酒店是否有为员工制定的周期性培训计划？
问题五：酒店的学习氛围是否浓厚？
问题六：你是否有你的上司进行沟通，他是否满意你的工作？
问题七：你认为自己的工作效率高吗?你怎样看待自己的工作效率？
问题八：我们把造成工作效率不高的原因分为团队原因和个人原因,你认为那一种是主要的？这其中团队配合不足为主呢还是技术不熟练为主呢？
问题九：你能做到付出吗?你的付出与你的上司的要求是否一致？
问题十：你个人的实际收入与期望值相差有多少? 距离有多大？
问题十一：你对现在的工作环境是否能做出评价？这种环境对你（或其他同事）的工作心态是否有影响？
问题十二：酒店的管理制度如何，是否健全？
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