2001年，吴晓波凭借一部《大败局》，迈入了“著名财经作家”之列，这部经典的著作以重印28次、销售40万册的成绩，登上了中国本土财经最畅销图书的序列。6年后的2007年，吴晓波再度创作了《大败局Ⅱ》。
在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“十倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个商业帝国崛起，也足以让一个帝国崩塌。因此在新的《大败局Ⅱ》中，吴晓波又给我们奉献了9个新故事，分别是健力宝、科龙、德隆、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。
在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关于幸存者的游戏，对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。
对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌，也更加悲凉 。本刊记者就该问题对吴晓波进行了专访。
公司有大小，管理无高低
《北大商业评论》： 从《大败局Ⅱ》托普、顺驰等案例中，您得出了这样的结论：绝大多数公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。您这里定义的“管理的本质”是什么?
吴晓波：公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。
再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，和孙宏斌的顺驰相隔近十年，却都付出了同样的代价。
这些例子数不胜数。我曾总结过中国企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
《北大商业评论》： 在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。
吉姆??柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。您认为，创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青?
吴晓波：的确，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。我曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。
但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养;国有企业可能是如何选人的问题;而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。
小时要做对的事，
大了不做错的事
《北大商业评论》：在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，您指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的;难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业?你是否依然适合领跑?
这里想请您给我们谈谈创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机?什么情况下才算时机比较成熟，可以进入一个行业?
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