在日本，同样是大麦克汉堡，在东京购买和在山形县乡下购买，价格却大不相同；日本麦当劳社长原田泳幸，仔细研究不同地域不同顾客对价格的接受程度，订定不同售价，在不景气的时候，神奇地让麦当劳营收增加1000亿日币。
面对内需产业的不景气，难道只能低头“沉沦”吗？日本麦当劳社长原田泳幸可不这麽轻易认输。
原田出身于IT工程师，曾经重建日本苹果电脑，进入麦当劳后一年后，自2004年度起转亏为盈，此后连续三年，营收持续成长，2007年度上半年总营收达2402亿圆(日圆，以下同。约合新台币700亿元)，较前年度成长了13.1％。
从2004年至2006年，短短三年，日本麦当劳的营收增加了约1000亿圆，超过了吉野家、罗多伦咖啡、摩斯汉堡等大型外食餐饮连锁店的营收，这被形容为“原田魔法”。
地点不同，商品价格大不同
“原田魔法”其实来自独立思考，找寻创新之道，不盲从潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景气放缓，他不仅没有因为不景气而削价竞争，反而逆势涨价！“无论经济指标、收入、房租、生活水准，都会因为地域特性而不同。因此，全国都採同一价格销售，实在十分奇怪。若想在不减少顾客人数的前提下把利润最大化，最佳定价应该是要依地域而异才对。”原田说。
在日本的所有外食连锁店中，无论到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜单相同，产品价格就理所当然相同，原田偏偏要颠覆常识，採取创新的策略。
原田针对地域不同，而对同一产品订定不同价格。他在东京、大坂、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售价，却在宫城、福岛、山形、鸟取、岛根等，被认为是“乡下”的地区，其中的130家店降低售价。
譬如原本在全日本都卖580圆的大麦克套餐，在涨价的区域，变成640圆，大涨了60圆，涨幅逾一成，但在降价区域，则变成560圆，便宜了20圆，跌价约3.6％。
原田表示，“除了分析不同地区消费者物价与县民所得、运输成本、人事成本等项目的成长率外，我们也花了一年的时间，分析过去五年内的几十亿张收据，彻底调查消费者的购买动向。”
颠覆成本思维，朝顾客下手
简单说，麦当劳涨价与否的关键，不在于成本，而是把各地区顾客的“价格敏感度”(对价格的接受度)数据化后，再採取“需求导向订价”。原田针对各地区顾客所能接受、付得起的价格进行调查，再经由日本麦当劳总部的主导，据此决定各地的售价。
原田强调，如果真的把成本完全转嫁到价格上，就不只涨60圆。“在东京都心，若直接把成本的上涨幅度反映到产品的价格上，顾客将会离我们而去。”
都会区麦当劳给打工族的时薪，比郊区还高出约200圆。在店租方面，根据2007年1月1日的公告地价，东京都的商业地带上涨了14％，郊区则平均跌了2.8％。
“如果只以麦当劳自己的需要来订定价格，就会失败。势必要先针对顾客的情感与利润间的平衡彻底做好研究、做出判断，才能让地域别订价顺利推行。”原田说。
这套制度在2007年6月导入，7月时，所有日本麦当劳分店的总营收仍成长了8.8％，顾客人数更成长9.5％。日本麦当劳以这样的结果为基础，加快计画的实际运作，并分成三个阶段涨价，结果，在全国共3840间分店中，有九成变成涨价店面。
对于地区差别订价，一位麦当劳店长就表示，“没什麽好惊讶的。过去麦当劳的利润，在结构上，原本就是由顾客消费单价较高的地方店，支援顾客消费单价较低的都会店。依地区别订定不同价格，有它的道理在。”
每年约有14亿人次光顾日本麦当劳，将从此进入依据“时价”波动的新时代，倘若此一地区的差别订价策略成功，势必掀起其他连锁外食业的跟进风潮。
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