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当跨国公司在本土以外另一市场的扩张超出本土时，这家公司是否应该改变其原有的企业战略和企业文化，以适应这一变化？

    德国大众汽车公司正面临着这样的难题。在整整20年的辉煌过后，大众公司在中国的业务亮起了黄灯。今年前两个月，其在华汽车销量同比再次下降。

    两年前，大众汽车在华销量超出了德国本土，大众汽车至少有20%的营业利润来自中国市场，而大众也对这块目前世界上最神奇的市场寄予厚望。大众计划在未来两年内将全球销量提高20%，其增量的一半要在中国实现。

    但是，由于竞争对手的出现以及市场需求的变化，目前大众的产品理念已不能完全适应中国市场，虽然大众正在“全力以赴”地调整中国战略，但到目前为止，其调整仅限于中国业务本身。
大众会为了中国市场而改变其70年来形成的产品理念与公司文化呢？

大众的中国之路亮黄灯

    2005年对全球汽车业来说依然形势严峻。多家汽车巨头仍未能摆脱低迷的阴霾，相继发出收益预警。德国大众汽车公司也未能幸免。3月8日，德国大众汽车宣布，2005年第 一财政季度，其业绩将“不尽如人意”，尽管公司将推出一系列新车型，但要实现全年收益目标仍很困难。消息传出，法兰克福股市里大众汽车股价当日下跌0.96欧元，跌幅达2.6%。

    近年来，这家汽车巨头在全球市场上挑战不断。自2001年达到顶峰后，大众公司的营业利润便一路下滑。该公司透露，尽管2004年销售额达到890亿欧元，但是净利润只有6.77亿欧元，与2003年的9.8亿欧元相比减少31%。

    大众在新闻发布会上称，美国和中国市场持续表现疲软，是大众汽车预期第 一财政季度收益欠佳的主要原因。

    过去的2004年，算是大众到中国20年来最坎坷的一年。统计数据显示，2004年，一南一北两个大众合资企业共在中国销售汽车65.5万辆，占有26.4%市场份额，仍居在华各跨国公司之首，但与2003年31.7%的份额相比已算是大幅下滑，其销量较2003年下降6%，这是大众20年来的第 一次。其中，上海大众出现4万辆的负增长，而一汽-大众则只增长了2000辆。

    3月8日，大众公司董事潘师在公司财会会议上称，2005年其中国业务的净利润还将继续下降。今年前2个月，大众在华合资企业的汽车销量较上年同期又下降了3.3万辆。

    “大众汽车市场份额的下降是正常的，因为新的竞争者不断进入市场。”科尔尼企业咨询(上海)有限公司副总经理孙健说。孙兼任科尔尼大中华地区汽车核心组的负责人，而科尔尼公司是大众的战略咨询顾问。他说：“后来者无论是否成功，都会擦去大众一部分市场份额。”

    后来者确实咄咄逼人，虽然2004年中国车市雪崩，但与此同时，大众的对手美国通用、日本丰田以及韩国现代，去年在中国的销量都呈现了两位数增长。

    2004年5月，上海通用抢先发起“别克突破2005”，全线产品大幅降价，降幅一次性达到11.8%，其后，上海通用销量大增。进入2005年，上海通用又在别克品牌全国经销商大会上宣布，凯越两款新车型推出后，其老款降价2万元，君威升级的同时降价3万元。

    北京现代是目前中国市场上升最快的合资企业，2004年销量同比增长176.4%。2005年1月，北京现代的伊兰特以1.6万辆的成绩成为当月销量冠军，韩国车在国际市场的低价策略同样适用于中国：看起来比三厢POLO整整大一圈的1.6L手动挡伊兰特，目前市场售价仅为10.4万元，而POLO相应车型则超过12万元。

    与此同时，多家中国自主品牌企业也在低端或微型车市场逐渐站稳脚跟。奇瑞、吉利、哈飞、长安近两年都有计划的向市场投放了新产品，奇瑞一款时尚的小车QQ去年销售近6万辆。目前奇瑞、吉利产品的最低售价都已降到3万元以下。

    此前大众的一份报告则指出，中国市场价格战加剧是其中国业绩滑坡的主要原因。虽然中国车市的价格战拼杀已久，但大众似乎希望置身事外。直到2004年6月16日，南、北大众才宣布共同下调44款产品价格，打破大众产品在中国不降价的神话。但当月，上海通用及广州本田的月销量首次超过南、北大众。

    除市场策略外，孙健认为，大众在中国的产品策略也出了一些问题。“一个产品的成功取决于很多因素，第 一是产品本身是否符合需要；第二是营销是否成功。”他指出，一直到2003年为止，上海大众和一汽大众的几款产品还都是比较成功的。“但近两年，中国的市场环境已经逐步发生了变化。”他说。

    众所周知，中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡，而南、北大众此前的主力车型都是商用车。但大众并不是没有看到或没有重视这种变化。2003年年初，为了改变其产品线单一的现状，上海大众宣布了新一轮发展战略：加快新品开发，加大市场开拓力度，在未来5年内，每年推出一个新车型，轿车产量将从现在的30万辆提高到60万辆，大众汽车集团将保持在中国25%的市场 占 有率。

    问题是，GOL（高尔）、POLO、高尔夫等新产品市场表现一般。一汽大众的一款新车——大众的标志产品之一高尔夫也未能受到中国市场的青睐。去年德国市场的销量冠军高尔夫在中国只售出20901辆，还不到本土销量的1/10。

“    现在高尔夫的价格已经低于美国市场，还是卖不动，真想不通。”一汽大众一位经销商说。
2003年上海大众推出的GOL也曾被寄予厚望，但2004年只卖出不到2万辆，两门GOL目前最低市场价不到6万，比上市价跌去近一半。

    GOL的失败还可以解释为中国市场对两门车尚不能完全接受，但POLO在国外已经畅销了近30年，到中国后却遇到了前所未有的问题。上海大众2002年4月推出POLO时，号称要“打造家庭轿车市场新标准”，POLO作为国内首款全球同步上市的汽车而广受宣传——这表明大众已经把最先进、最好的产品拿到了中国。

    截至2004年11月末，POLO在中国的销量累计达到113308辆，即年均5万辆左右，远远没有达到上海大众的预期目标。
 
    去年6月，大众首 席执行官毕睿德曾半开玩笑地说在华投产POLO是个错误，他解释道：“市场想要的是一部简单的大型车，而POLO是一部复杂的小型车，但是我们相信中国的消费者最终是会接受大众的车型的。”

    大众产品的市场表现似乎可以印证这个判断。在2004年销量排行榜上，南、北大众的捷达和桑塔纳仍高居榜首，共计销售近70万辆，桑塔纳3000也有9万辆的好成绩。但POLO、GOL、高尔夫等新推出的小车型却未能排进前列。

    并非所有紧凑型小车都不被市场接受，广州本田2003年年底推出的飞度去年售出8万多辆，最火暴时购买者需要提前几个月预定。

    虽然POLO、GOL等新产品定价高于市场预期，但内部人透露，这些产品上海大众并不赚钱，这些采用了德国大众最先进技术的车型，成本要比其他品牌的同步车型高出许多。
成本过高，无法像其他厂家频繁降价，造成了产品短期的销售困境，在经历了近20年产销两旺的卖方市场后，大众的中国业务在2004年亮起了黄灯。

“技术至上”期待市场认可

    也是从2004年开始，大众在中国实行成本压缩计划。一汽大众公司总经理秦焕明认为，这对于一汽大众和上海大众都是非常及时的。“成本是价格战的支撑。”他对本刊记者说，“中国的汽车市场不同于任何国家，目前几乎所有厂家都已经在这块土地上，未来竞争会越来越激烈。”

    但秦焕明也强调，大众产品目前的价格劣势并不是由于生产成本高于对手——大众在中国还是市场龙头，产销量远高于其他企业，按理成本不应高于别人。

    他认为，问题在于产品本身，秦焕明将德国的造车理念称为三高：高投入、高产出、高利润。秦说：“这种理念在过去竞争不充分的时候成立，过去在一汽大众的发展过程中走的就是这条路，但是现在我觉得行不通了。”

    事实上，德国大众“技术至上、质量至上”的产品理念过去两年在全球车市均遭遇挑战。据大众去年公布的数据，包括商用车辆在内，2004年上半年大众公司生产的汽车平均每辆亏损50欧元，与同行相比处于劣势。大众2004年 利润基本来自其金融服务子公司，该子公司去年税前利润约为9亿欧元。相比而言，虽然近年来全球车市萎靡不振，但同样环境下，丰田去年全球销量近680万辆，净利润超过100亿美元。

    外界普遍认为，大众的这场危机早在前任董事长皮耶希时代就已初露端倪。

    1993年12月上任的弗迪南•皮耶希是大众的第8任董事长，此前，卡尔•哈恩博士已在这个位置上干了11年。“哈恩博士是一个战略家，正是他做出了进入亚洲市场和中国的决策，使得大众在中国市场占尽了先机。但是，在哈恩任期内，大众的产品没有太大进展，到了1980年代末期，大众集团开始走入困境。”1990年代初期曾在德国大众工作的一位人士总结道。

    1993年，大众走进谷底，全年亏损近20亿马克。临危受命的皮耶希是大众汽车创始人老波舍尔先生的外孙。他上任后不负众望，短短一年多时间就使大众转危为安，1994年大众的销量增长10%，实现盈利。

    皮耶希对哈恩时代的企业战略进行了调整，除了在大众的人力资源、日常管理、销售策略等各方面大力改革，他的杀手锏是产品和质量。出身汽车世家的皮耶希走的是典型的技术路线。来大众前，皮耶希已在奥迪技术部门工作10年时间，在他的领导下，奥迪取得多项技术革新。

    皮耶希认为，好的产品最关键。上任后，大众迅速推出了多种新车型，从新甲壳虫、新高尔夫到帕萨特，很快就改观了大众产品的疲势。皮耶希也把改进产品质量作为主要措施之一，他经常对下属说的一句话是：“与其将来骂我，不如现在就提出如何改进质量问题的批评性意见。”

    “这些措施一下子就改变了德国大众的面貌。”该人士认为，这是大众一次非常成功的转型。在皮耶希任董事长的8年中，大众一直是全球汽车业的主角，2001年是大众的巅峰时期，它的税后利润率一度达到6％，销售量则比1993年增长了74％。这是大众集团历史上的最高记录。皮耶希也被称为“大众汽车的拯救者”、“在极端困难的时候创造了奇迹”。

    但在皮耶希执政的后几年，其战略的负面效应逐渐显现，对“产品第 一，质量至上”理念的执著，使德国大众的产品成本逐渐高于对手。

    市场人士认为，过分强调技术和质量，给大众的产品尤其是低端产品带来了“价值过剩”。比如大众强调的车身防锈技术，如果整车都报废了，车身钢板没有腐蚀还有什么意义呢？POLO、途安等产品，都在技术上做了大量投入，但一个产品的价值不是仅由企业的投入决定的，更重要的是市场。
皮耶希对技术的执著也使得公司在产品研发及生产中投入过大。这使得大众的品牌定位逐渐发生了变化。“准确地说，大众的定位应该说是大众车里的高档车。”孙健说。

    德国大众的问题，势必影响到中国。因为中国的合资企业，技术来源就是德国大众。而且，中国的市场特色还将这些问题进一步扩大。POLO里面有很多先进的技术含量，但与中国消费者的接受能力相比，这些技术有些超前——这些内在的质量是成熟市场消费者所追求的东西，刚起步市场首先追求的是配置要全。

    “他们不愿意为这些没有太多用处的新技术付钱。”北京亚运村汽车交易市场一位销售代表说，与看不见的技术、品质相比，国内市场还更看重“性价比”。目前国内汽车市场销售冠军北京现代的伊兰特，去年被中国机械工业企业管理学会、中国汽车工程学会、北京亚运村汽车交易市场等国内汽车行业权威机构联合评为“年度性价比最优车型”冠军，就是凭借韩国车的低成本和增加配置来迎合中国消费者。有汽车业内人士指出，这些表面配置的成本要远远低于一些内在技术的成本，这也在一定程度上体现了德、韩两国在造车理念上的差异。

    对于合资企业，产品技术跨越性太大还会带来设备及国产化的额外投入。POLO整车技术含量比帕萨特还要高，国产化又是一个新的台阶，而且目前销量与原来的预期相差太远，因此，在相当长的一段时间还要有相当比例的进口零部件，这使得POLO很难在近期大幅压低成本。

    改变中国还是改变大众

    虽然目前中国市场还在拖累大众的业绩，但某种程度上，也担负着挽救大众全局的任务。大众汽车集团（中国）总裁雷思能博士此前接受记者采访时承认，自己目前压力巨大，因为大众计划在2007年之前，将全球销量提高20%，达到600万辆。按照计划，增量的一半要在中国实现。

    3月2日，日内瓦车展开幕当天，大众汽车集团副总裁、大众汽车中国业务总负责人魏智博接受媒体采访时公布，大众2007年在中国的目标是占轿车市场份额的25%。消息传来，业内普遍认为，这是一个艰巨的任务。

    从2004年开始，大众为重振中国业务，已经进行了大幅度的调整。当年5月19日，大众宣布成立大众汽车集团（中国），作为统一管理中国业务的一级组织机构，取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责。

    对于大众的这次调整，秦焕明认为，从表面上看是由于中国在整个大众汽车全球战略中的地位日益重要，“为适应中国汽车市场高速发展的形势”，但实际上，“大众此次调整的另一个目的，就是全力配合大众2004年初提出的For Motion计划，加强对中国合资企业的各方面控制”。

    这项被命名为“全力以赴”的计划，目标是在2005年年底前使公司年度支出减少31亿欧元。大众董事长毕睿德解释说，For Motion方案旨在使大众公司“适应未来”。“不通过大幅缩减成本，就无法享受新推出的产品带来的成果。”他说。

    中国的调整重点也是成本。“与德国大众一样，现在成本已经成为大众在中国最为重要的话题，”秦焕明对记者说，“实际上，大众必须解决在中国多年成功的同时也累积下来的‘合资病’，诸如中外方沟通不畅，制造成本和合资公司内管理成本居高难下等问题。”

    秦焕明尤其强调了目前恶劣的市场环境。“过去一汽大众的成功是在不完全竞争的环境中，”他说，“我们现在要重新认识成本在竞争中的位置，为此一汽大众现在提出‘成本第 一’的口号。”
上海大众也在2004年提出了“变革管理”的战略。“上海大众必须适应目前的市场变化，进行产品、营销上的改进，全面降低成本。”上海大众市场人士解释说，“成本的概念应该从产品开发开始，包括投资、经营、人事费用，全面都要压下来。”

    这些调整非常必要。但问题是，迄今为止，大众对中国问题的解决仅限于中国总部及两家合资公司。显然不能解决所有问题。南、北大众的成败，很大一部分取决于德国大众的战略正确与否。

    据透露，在3月召开的大众公司董事会上，大众进行了从战略到人事的一系列调整。毕睿德称，大众公司正全力以赴制订新的战略，以捍卫在中国市场的**地位。“新的战略调整将涵盖所有业务领域，重点是进行更明确的品牌定位，建立更高效的销售网络以及开发更适合中国消费者的产品。”他说。

    其中中国市场最关心的是，德国大众本身是否会为了中国业务而对公司内部结构、产品理念做出相应的调整。采访中，汽车销售人士大多认为，目前的大众产品不能适应中国市场需求。

    但大众的调整必然受到自身理念的限制。雷思能在采访中对《商务周刊》说，大众汽车将通过更多地使用中国本土的零部件来降低生产成本，并运用现有的知识技术去改造调整已有的车型，使它们更适合中国顾客的需要。“这个战略保证了我们的乘用车质量稳定，在使用多年之后仍然有很高的转售价值。”他说。

    但是，中国消费者不仅需要质量稳定的大众汽车，就像捷达和桑塔纳虽然仍能提供稳定的销量，却不能成为大众未来的依靠一样。大众应该为中国而改变。2003年，大众公司在中国市场出售的轿车数量首次超过德国，这也是这家欧洲最 大的汽车厂商在德国以外的地区市场销量首次超过本土市场。2004年6月，大众集团主管财务的董事副总裁潘师称，根据公司财务报表，2003年来自中国业务的利润占大众集团总利润的20%。但据此前国际投行高盛公司的统计，2003年上半年，大众有80%的利润来自中国市场。

    从这一角度看，德国大众已经不能算是一家纯粹的德国公司。当跨国公司在本土以外的另一市场的扩张超出本土时，这家公司是否应该改变其原有的企业文化和企业战略，以适应这一变化？
对大众来说，中国市场某种程度上已经有着决定全局的分量，由于德国和中国企业文化上存在差异，如果不改变生产理念、产品和市场战略乃至企业文化，即使市场趋于成熟，大众能否被未来的理性消费者接受，也是一个未知数。

    现在看来，大众需要在产品本土化上再下工夫，中国工程师在产品开发中更多的参与是一个前提。
为了做到这些，必须保证中国市场情报向德国总部反馈的渠道畅通，使市场的每次风吹草动都能及时、准确的从最底层传送到毕睿德的案前。目前看来，大众正在为此努力。3月17日，据国内媒体报道，原大众(中国)集团副总裁韩尼克已调任奥迪(日本)，该职位由帮助北京吉普扭亏的苏伟铭接任，主管销售与市场，而原北京现代常务副总经理郭谦则加盟大众任生产优化技术部总监一职。

大众为什么如此成功

    2004年12月，大众公司在上海召开了它在中国20年的历史性庆典。公允地说，尽管目前大众在中国身陷内忧外患之中，但从20年这个不长不短的历史周期看，大众公司仍然算是在中国最成功的跨国公司。

    它为什么能够获得这种显赫的成功？时移事异，这些成功因子能否带领大众继续获得成功？大众需要怎样的改变？

超凡的前瞻眼光

    之所以能够20年而成功不衰，很多评论者认为，这首先与大众公司超凡的眼光有直接关系。

    “如果现在回过头看，一切都顺理成章，但在20多年前进入中国市场确实需要很大的勇气。”科尔尼企业咨询(上海)有限公司副总经理孙健望着窗外高楼林立的浦东新区对记者说。
1978年，对大多数外国人来说，上海乃至整个中国都是一个谜。这一年6月，国家计委、经委和外贸部联合向国务院递送一个《关于对外加工装配业务的报告》，提出开展对外加工装配业务，准备引进一批装配线，其中也包括轿车。时任一机部副部长的饶斌写信给当时的国家计委，建议把引进轿车装配线放在当时生产有上海牌轿车的上海。

    这个提议很快得到了批准，昔日的“冒险家乐园”上海向世界伸出了橄榄枝。虽说是面向全世界寻找合作伙伴，但当时人们都认为，与中国一衣带水的日本生产的小型汽车更适合东方人，所以当时的第 一选择是丰田、本田这样的日本公司。“我们用了两年多的时间周游列国。”原上海大众汽车有限公司董事长陆吉安说，“但没想到的是，这次面向全世界招募合作伙伴并不顺利，日本、美国等各大汽车公司相继拒绝了我们。”

    跨国公司的拒绝也有充足的理由，1978年的中国政治局势已经开始有了变化，但前景仍不明朗。而且，国内除了少量政 府官员用车，几乎没有轿车市场，跨国公司当然不可能在没有需求的地方设厂。“他们的反馈是你们现在没有搞轿车的必要，应该靠进口，也就是说他们认为在中国‘造车不如卖车’。”陆吉安说。

    但事有凑巧，时任国家机械工业部部长周子建率领代表团考察欧洲机械工业，而且恰好在德国大众汽车公司访问。在谈话中，周子建将此事透露给大众，出乎他的意料，并非中国政 府属意合作伙伴的大众态度与其他跨国公司刚好相反。

    大众高层当即表示：虽然大众当时正跟亚洲另一个国家在谈合作，如果跟中国能够建立长期合作的关系，愿意把该项目放弃掉。“他们还明确表示愿意出技术、出资金，也就是采用合营的形式。”陆吉安回忆说。

    1979年1月，德国大众代表团来到上海。经过一场长达近6年的马拉松谈判，1984年10月10日，上海拖拉机汽车工业公司、中国汽车工业总公司和德国大众汽车公司在人民大会堂正式签订合作协议。两天之后，上海大众在安亭举行了开工奠基典礼。

    在上海大众桑塔纳项目投产两年后，大众又获得了与中国第 一汽车制造厂合作的机会。虽然谈判相当谨慎，但德国大众合作的态度却很坚定。

    “当时有许多不确定的因素，在这之前谁也没有来中国建立过汽车企业，而且当时中国汽车市场很小，所以大众的决定确实颇具战略眼光。”孙健认为，在大多数公司避犹不及之时，大众做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。他介绍说，二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业务。从这些投资经验中，德国大众看到，第 一个或者很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低、障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的进入者设置障碍。另一个重要的原因是，1970年代末至1980年代初，日本汽车长驱直入欧美，德国**受刺激，一直想在日本的家门口建立廉价车的生产基地，以便与日本汽车竞争。

    1982年出任大众汽车董事长的卡尔•哈恩博士是大众汽车公司第7任董事长。这位以前负责营销事务的董事长上任前，曾多次到亚洲和中国考察，并把中国作为其亚洲业务的核心。与哈恩打了多年交道的陆吉安将其称为战略家——“哈恩的目光看得很远。”

    “当时中国政 府从国外引进资金和技术以促进国家的工业化，增强国际竞争力，汽车产业在其中扮演了重要角色，我们预见到了汽车产业在中国将越来越举足轻重。”大众汽车集团（中国）总裁雷思能对《商务周刊》说。

    进入中国后，大众表现了其清晰的中国战略，上海大众投产后财源滚滚而来，但大众又表现出了着眼未来的眼光，与上海定下了7年不分红的约定，将利润全部滚动投入，扩大产能，占领市场。

坚定的管理移植

    虽然可以说先行者优势奠定了大众成功的基础，但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳，几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于1990年代因持续亏损而退出。

    显然，只有战略眼光还是不够的。大众在中国持续20年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植——当然这与合资双方的磨合相关。

    1985年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验——零部件国产化。根据当时的国家政策，不尽快达到国产化要求，就无法继续扩大生产规模。

    但在零部件标准上，中德双方看法明显不同。陆吉安回忆说：“德国大众当时坚决要求上海大众的零部件必须符合大众标准。但这是老‘上海’的供应商们无法达到的，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。”

    大众方面态度非常坚决，要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国，由大众公司的狼堡总部用其严格的标准进行认可。最终，这场争论以时任上海市市长朱基的一句“绝不能搞‘瓜菜代’”结束。

    从1987年开始，经过5年时间，桑塔纳国产化率终于达到85%。孙健指出，大众国产化所坚持的严格的质量标准和供应商筛选标准，是非常有远见的做法，为后来产品的成功奠定了基础。与一汽大众的捷达同期的汽车合资项目，能够达到40%的国产化率都非常困难，但捷达第 一次验收就达到了60%的国产化率。“有了桑塔纳的基础，捷达的国产化相对来说容易得多了。”一汽大众汽车有限公司总经理秦焕明对记者说，在上海市政 府的支持下，上海大众桑塔纳的国产化走得很扎实，“因此一汽大众共用了很多他们的系统”。

    相比之下，广州标致虽也有短暂的辉煌，却是昙花一现。一位上海大众管理人员认为，国产化是标致在中国一个重要的败笔。从1985年到1997年，标致在中国实际投资不到4亿元人民币，却向广州销售了超过40亿元人民币的散件、零配件，使得标致505的生产成本始终居高不下。

    对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。而对于合资企业的生产经营，德国大众也坚定地将自己的管理模式移植到上海大众和一汽大众。

    合资本身就会带来管理问题。合资企业中，双方利益、观念、文化其实都不完全一致，当时上海大众执管会四个组成人员中，中方两名，德方两名，中方出任总经理和人事副总经理；商务副总和技术副总则都是德国人，公司重大事情都要四个人协商。这样固然稳妥，但决策周期肯定要更长一些。

    而且，中德文化差异很大。“德国人很固执，对企业的管理严格的近乎刻板。规章制度制定很细、很严格，当然也就很繁琐。比如要领个什么东西，申请报表要在各级部门兜一个大圈，如果其中有一个领导出差去了，半个月也下不来。”一位老工程师笑言，“当时我们大家说起来，都说德国人是方脑袋，处事太过刻板，遇事不懂变通处理。”

    但陆吉安认为，正是这套刻板的方式，使得上海大众步入正轨。他举例说，当上海大众工厂改造完成后，开始讨论工厂的外墙应该漆什么颜色。中方管理人员的一致意见是漆成灰色，下面深灰、上面浅灰，理由也很简单，灰色不显脏。但是德国经理认为灰色太难看，坚持要漆白颜色。“虽然是一件小事，但争吵了很长时间也不能统一意见。”陆吉安考虑后，决定同意采用德国人的方案，“我当时也觉得白色不合适，但我想看看德国人怎么管理。”

    白色的围墙油漆好了，当然很干净、漂亮。但大多数人都在等着看笑话：“过一个月你再看吧！”
结果，十几年来，围墙确实一直保持得干净如新。德方制定了相关的管理规章，每隔半个月就要清理一次。此后，车间的墙面、地面，也都漆成了很鲜亮的颜色，而且也都一直管理得很好。陆吉安说：“这给我们的启示很大，大到生产，小到车间、厂区的清洁，大众都有一套严格细致的制度。”

    中国的方言极为复杂，在上海话和东北话中找不到太多的共同点，但在南、北大众，中方私下对德国人的形容却难得的一致——德国人的死板、固执为他们赢得了一个外号：“方脑袋”。

    生产理念当然不是一朝一夕能够改变的，一方是老国企长期散漫的落后管理，一方则是国际上1980年代的现代企业制度。当时进入的克莱斯勒、标致、雪铁龙等几家合资企业都遭遇到了同样的矛盾。但当北京吉普的美方管理人员对散乱的生产纪律无计可施时，德国人却在上海很快控制了局面。

    陆吉安认为，虽然不能说大众的管理优于另外几家，“但对于当时国有企业中自由散漫的生产状态，德国管理方式形成了一种有效的约束。”

成功的合资关系

    长达十几年的时间，大众在中国市场上都没有像样的竞争对手，或者说对手很快就消失掉了。但另一种竞争却在暗暗进行着，那就是合资模式与民族汽车工业之争。

    “通过合资以市场换技术，这是中国汽车业走上合资道路的初衷。”曾领导了两次《汽车产业政策》起草的原机械工业部汽车司副司长张书林说，“中国汽车行业的主管部门从来都没有放弃这个想法。”

    尤其在初期，这对大众是一股不小的压力，大众不会不清楚日本和美国汽车公司在韩国的遭遇.

    1970年代初期，处于起步阶段的韩国汽车业走的也是技术引进的道路，现代、起亚、大宇分别与马自达、日产和通用开始技术合作和合资。韩国公司充分消化核心技术、形成自身研发能力后，迅速成长起来，美国和日本公司在1980年代被迫交出经营权。

    1987年开始的国产化，经过4年努力，终于达到了85%，陆吉安大大松了一口气。这时，另一个问题凸显出来：桑塔纳已经生产了8年，但上海大众还是只有一个车型。“从1991年开始，主管部门就不断提出意见，说上海大众应该引进新车型了。”陆吉安清楚的记得，主管部门提出了两个要求，一个是产品“升级换代”，另外一个是要“联合开发”。于是，上汽公司跟德方商量再开发一款新车型。
在主管部门看来，一个理所当然的选择是从2代升级到3代。桑塔纳是1980年大众推出的代号为B2的帕萨特第二代车型的普通型，1991年时已在国外被淘汰，帕萨特B3早在1988年就已上市了。与桑塔纳相比，3代产品采用了前轮驱动、发动机横置等新技术，最高时速达每小时225千米。张书林对记者说，当时他们的构想是，利用上海大众的升级换代机会，提高上汽的技术水平和研发能力，“我们当时的想法是从联合开发过渡到自主开发”。

    但这只是主管部门一厢情愿，实际上，大众公司认为，从合资企业的利益角度来看，1992年上马帕萨特B3将冒很大市场风险。

    对上海大众而言，从利润最 大化角度考虑，更加紧迫的问题是扩大产能。由于整车国产化率已达到标准，1991年，上海海关按国家规定批准上海大众进口的桑塔纳轿车零部件取消进口许可证，也就是说，桑塔纳的产能不再受限制。当年10月，上海大众宣布要在1995年底形成15万辆轿车能力的规划，增加投资25亿元人民币，并将上海汽车厂作为中方投资并入上海大众。

    “这时引进开发新产品，特别是引进高档产品，显然既分散资金和精力，又要冒市场风险。”孙健说，“既然当时的市场已经证明桑塔纳广受欢迎，那么其替代车型在一段时间内就是高于市场需求的，这不符合上海大众的微观利益。”

    而实际上，面对主管部门的主观愿望，合资企业的两方基于共同利益结成了一个“共同体”。1991年8月，上海市政 府召开支援上海大众建设领导小组会议，要求要从1990年代上海工业结构调整战略高度来抓轿车扩建项目，此时上海已正式对外宣称汽车工业是上海第 一支柱产业。此前，大众及上海均未从上海大众分红，利润全部投入企业滚动发展。

    最后，上海大众采用了一个折中办法。1992年3月，上海大众的10名工程师前往巴西，与巴西大众共同完成下一代车型——桑塔纳2000的研发，一年后，最后一批工程师带着图纸返回上海。
桑塔纳2000实际上是桑塔纳的一次国产化改进。上海大众生产的第 一批桑塔纳销售出去后，大家普遍反映这款车质量好、行驶平稳，而且省油。但也有负面意见，问题主要是由一部分老干部提出来的，他们认为车后座太小，坐着不舒服。这主要是由于中国的使用习惯和外国不一样，国外是车主自己驾车，妻子坐在旁边，后座顶多坐一个小孩或者一只小狗，而桑塔纳在中国则是政务加商务车。底盘加长的桑塔纳2000，就是为了解决这个问题。

    市场的事实又证明，桑塔纳2000在当时是一个正确的选择，很好地起到了承上启下的作用。桑塔纳2000既与桑塔纳共用一个平台，降低了生产成本，又不同于桑塔纳低档公务车的定位。1995年推出市场后久销不衰，到2004年停产时，已保持了多年产销近10万辆的水平。

    1991年一汽大众成立，更加快了大众在中国市场的扩张速度，并得以在两个合作伙伴间左右逢源，此后，大众长期居于中国市场垄断地位，到去年年底，南、北大众的产能合计已超过50万辆。
逐渐失效的成功经验

    捷足先登的中国战略、坚定的管理经验移植以及20年来积累的政 府和合资关系，这些帮助大众建立市场优势的成功经验能否帮助大众渡过眼前的困境？

    大众汽车集团（中国）总裁雷思能对此表示乐观。他强调：在2004年中国本土生产的汽车中，大众的合资企业占据了26%的市场份额，“从这一点来看，大众汽车仍然是中国市场的领导者”。

    而且，大众的零配件、销售和维修渠道等都比后来者扎实很多，大众目前也正在扩大这一优势“2001年大众与上汽合资组建的大众变速器公司，我们最近新建两家新的发动机合资企业以及去年在长春组建的平台零部件公司，都将再度提高大众在中国本土生产的零部件的质量。”雷思能说，在20年的时间里，大众汽车已经由最初在中国只有一家中德合资企业，发展到今天拥有多家公司组成的网络，这个网络不仅仅制造汽车，还提供一系列的相关服务，大众汽车在中国拥有约1000家经销商，提供中国汽车制造业里最好的销售服务和售后支持，甚至还为汽车行业之外的顾客提供IT解决方案。
而根据丰田公司此前公布的计划，到2010年，丰田汽车在中国销售网点才能扩展到800家左右。
但即使如此，随着竞争对手的增加，大众的先行者优势仍不可逆转地消逝。“中国乘用车市场的竞争明显地越来越激烈了。”雷思能说，“1999年后新的合资厂家的涌入，所有的国际生产商如今在中国都有自己的代表，这些汽车厂家的竞争力近年来不断加强。”

    随着中国企业管理逐步规范化，在初期十分有效的德式管理模式与文化和市场效率冲突的负面作用也开始显现出来。业内人士认为，大众的管理方式需要因目前的激烈竞争而适当变革。

    通用、丰田等国际汽车巨头的到来，不仅带了激烈的市场竞争，也使得大众与中国政 府及合作伙伴的关系变得复杂起来。上汽已在10年前找了另一个合作伙伴，而一汽收购天汽后，也有了另一个伙伴丰田。虽然大众在两家中国企业间小心地保持着平衡，大众与上海及长春结成的利益共同体，仍远不如“一夫一妻”时牢固。

    但大众仍然有其他对手无法比拟的优势。目前，大众仍拥有近1/3的中国市场，品牌早已家喻户晓，而且20年的销售使得大众产品在中国的保有量无人能及，维修、服务网络遍及全国，这使得大众产品的使用成本远低于其他对手。但那些曾经为大众带来巨大成功的经验也由于环境的变更而不再那么有效。至于怎样才能打赢未来的“大众保卫战”，也许正如日产