一家生鲜电商的独角兽养成术。
在生鲜电商已经火爆了两三年之后，徐正才带着每日优鲜加入了战场。
他的这个决定似乎做得很突然。当时，徐正和每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌都还在联想集团担任高管，二人出差到上海，想说服圈内大佬“用更高的价格去卖更好的产品”，却发现处处碰壁。他们辗转反侧至半夜无法入眠，去便利店买回几瓶啤酒，边喝边聊，“要不我们自己做吧!”工作中已配合多年的二人一拍即合，立刻开始了天马行空的想象。那晚，徐正没有睡着，开始认真思考着首先应该做哪些事情、可以做哪些事情。回去之后，两个人正式从联想集团离职，闯进生鲜电商做起了每日优鲜。
成本与效率的死结
这是一个超过千亿元规模、目前渗透率尚不足2%的市场，一个消费需求没有得到足够匹配的市场，几乎处处是痛点。这个市场的需求均为刚需而且高频，被视为电商领域最后一片蓝海。资本们纷纷涌入跑马圈地，一大批创业者前仆后继地冲了进来，按照自己的想象规划着蓝图，宣布着颠覆。在资本的强力推动和创业者的努力之下，生鲜电商的密林开始透入阳光，消费者们的行为习惯逐渐发生变化。
几乎所有人都承认这个市场前景巨大，但又不得不面对难以盈利的事实。根据中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%实现持平，88%处于亏损状态，另外7%则是巨额亏损。想要转变消费者的消费习惯，必须要增强线上渠道的吸引力，而对于电商来说，补贴引流是最传统的打法，也是很多创业者一开始就采用的打法。
但与传统电商不同的是，生鲜电商的运营成本居高不下，即使高频刚需的消费需求，也无法将成本覆盖，找不到既能提高效率、又能维持较低成本的方法，尽管有大量资本不断投入，但烧钱显然烧不出未来，“亏损”“倒闭”“死亡”等负面字眼始终围绕着生鲜电商。热切的想象和冰冷的现实在这个行业高度交织在一起，引来阵阵唏嘘。以至于发展到后来，一种奇怪的现象出现了：做电商的都在做物流，做物流的却对电商摩拳擦掌。甚至有人发出了悲观论调，认为生鲜电商无法实现盈利，生鲜电商自建物流是一个伪命题。
击破魔咒
创新者们试图打破行业既有的秩序和规则，并对其进行重构，但多半陷入窘境。每日优鲜则试图从多个方面击破魔咒。
前置仓网络
此前，大多数生鲜电商都采用了中心仓模式，即：在所在城市建立数个大仓，客户订单从大仓发货，从库到点送到家。每日优鲜初入局时，就创造了一种与众不同的模式：前置仓模式。即建立“城市分选中心+社区前置仓”的二级分布式仓储体系，根据密度在商圈和社区建立冷源式冷链的前置仓网络，采取全冷源+时间冷链的配送方式，覆盖周边3公里半径的配送范围，全面“去冷媒”，而冷媒(如干冰、泡沫箱等)正是在传统冷链物流中最为主要的“成本黑洞”。
前置仓模式引来了不少关注，也引来了很多质疑，其中最大的质疑声依旧关乎成本。截至目前，每日优鲜在北京、天津、广州等14个城市建立了600多个自有前置仓，预计到年底将会建成1000个仓位。尽管没有了冷媒成本，但建仓成本居高不下。
但徐正觉得，做企业，钱不是省出来的，是需要花出去的，花对了地方就是做了正确的投资。他仔细地算了一笔账：一个仓位的建设成本包含租金、冷库和设备，加起来5万元左右，按照一年365天分摊，每天约140元成本。而现在，一个成熟仓位平均每天的销售额在30000元左右，一年下来，每个仓位每年大约1000万元的销售额。“5万元与1000万元比起来，这个投入一点都不大，回本是早晚的事情。”
在坪效差距方面，徐正也做了一个大致的测算：在尽可能将货架做高、尽可能采用单排货架的情况下，前置仓相当于专业仓储，空间利用率至少比线下门店高出2倍;仓位本身的租金也因为专业仓储的定位而降了下来，以北京地区为例，与线下门店的租金相差3倍左右;传统便利店或水果店覆盖半径为500米到1公里，而前置仓覆盖周边3公里，覆盖半径相差5到6倍，网点数量就差30倍。这样一来，在坪效方面，前置仓与线下门店相差在100倍左右。“这是我们的核心竞争力，至今没有想到比这个更好的方式。”
徐正对每日优鲜自身所建立起来的壁垒很有自信，他认为这样的结构模式打到了痛点，“以前那么多刀都不见血，这一刀捅到了动脉”。
站长联合经营制
有了数量众多的前置仓，就有仓位的管理需求，尤其是高效能的管理需求。
徐正并不想变成加盟招商，也不想变成雇佣人工制，他希望能够调动合作方的积极性，于是尝试起了“微仓合伙人”模式。在这个模式下，选什么样的人成为合伙人尤为重要，“我特别喜欢曾经种过地、当过兵的人，能将心态沉下来做事。”此外，小两口也是每日优鲜微仓合伙人的主要类别之一，分工配合默契。人选确定之后，接下来就是培训，然后站内实战，确保每个合伙人在正式上岗的时候都是老手。
对于这些合伙人，每日优鲜还设定了九级合伙人成长通道，形成了一整套晋升、考核、激励和淘汰的制度，并配备了督导进行管理和服务。目前，督导与合伙人的比例在1：5到1：10之间，“从长期来看，1：20是一个合理的数字，但现在我们需要储备人才。”徐正说，在保证前置仓拓展的前提下，每日优鲜储备了相当于前置仓数量30%的合伙人。
相信算法的力量
算法与生鲜电商，这两者听起来似乎并不搭界，数学系毕业的徐正却不这么看。每日优鲜的第一套算法，就是徐正自己写下的，能够让系统代替人工来计算仓库商品的补货需求。“想要把生意做到全国各地，只能依靠算法，而算法这件事情是越早做见效越快，这就像一个机器自我学习和调整的过程。”尽管初期算法并不足够精准，但徐正始终坚持调整算法以便迎合各个城市的需求。
不同的城市、不同的仓位、不同的天气，甚至数据源中的概率系数是否准确，都会对算法结果造成影响。如果按1000个仓位、每个仓位1000款商品来计算，每日优鲜每天需要生成的数据量为1000×1000，即100万个数据。这些数据由后台算法直接生成，输出为物流系统的作业计划，也就是每个仓位的每款商品现有存量、应补数量，由物流配送车按照作业计划去各自执行。徐正对此颇为骄傲：“我们每天都要算出数百万个数字，这是传统的店长补货制无法达到的，未来一定是这样。”
在每日优鲜，传统的店长角色已经不复存在，取而代之的是一个将数据、算法和商业策略集成为一体、形成完整闭环模型的团队，在将模型建立出来之后写出算法并调整参数，根据数据调试结果再对参数作出调整。“数据能产生竞争力。”徐正始终相信这一点。为此他专门搭建了一个专项组，由供需管理、产品经理、算法工程师、数据开发等一共数十名人员组成，形成技术和商业相结合的闭环。
活下来，然后奔跑 前置仓模式、算法补货制度、站长联合经营模式，这些核心竞争力是每日优鲜在短短两三年时间内迅速建立起来的，后来者即便想要复制模仿，也始终无法避开试错的时间差。
2016年7月，每日优鲜宣布在北京市场实现单城盈利。2017年8月，每日优鲜宣布在一线城市全面实现盈利，预计全年营收为30亿元。单拿北京一个城市的发展时间轴来看：2014年11月，每日优鲜正式在北京做起了生鲜电商;2016年3月才实现北京全城的极速达覆盖;此后扩张速度开始加快，到2016年6月底，每日优鲜将城市拓展为6个：北上广深杭津;2016年底城市变为10个;直到现在，共进入了14个城市。在这14个城市中，一线城市已经实现了全面盈利，“基本上，我们进入一个城市之后，在6~12个月左右可以实现盈利。”徐正介绍说。
令人稍感意外的是，与一线城市相比，二线城市的盈利更好、扩张速度更快。“其实这个原因不难想象，一方面是需求侧，如今二线城市的居民可支配收入和可支配时间并不比一线城市差，有了足够的购买力，只要击穿消费者的价格心理防线即可;另一方面是供给侧，二线城市前置仓的建设成本和人工成本与一线城市相比低了将近一半，因此我们都觉得，这件事越下沉优势越大，当然它也有自己的边界。”徐正解释道。
在摸清单个城市盈利节奏的前提下，每日优鲜采取“盈利一批开发一批”的策略，即：一生二、二生四(当一个城市盈利的时候，该城市就能支撑两个城市，而当两个城市盈利的时候，它们就可以支撑起四个城市)。按这样的节奏，在保证城市盈利的情况下，每日优鲜接下来将呈现出倍数级的扩张速度。
每开发一个城市，每日优鲜都保持着“三波打法”：第一波，先做基础设施搭建，做好城市的有效覆盖面，在此期间不做任何生意，时间周期为1个月;第二波，做商品测试，结合每个地方的城市特色将商品供应链做好，在此期间不做大规模促销，时间周期为2个月;第三波，做暴风骤雨式的市场推广，以最快的速度让用户数和订单数达到一个节点，也就是测试模型中的盈亏平衡点，时间周期为3个月。三波打法下来，整个时间周期为6个月。
掌握到了单城的开发周期和盈利时间点，接下来要做的就是在成长速度和盈利之间取得平衡，稳步扩张业务，谋定而后动。
天时、地利、人和
无人零售，成了2017年零售行业最受关注的风口之一，据不完全统计，该风口在2017年吸引了超过30亿元规模的投资。无人货架也让每日优鲜再次火了一把。
便利购：上来就下雨 从2017年春节开始，徐正就在考虑无人货架这件事情。他不断与高管团队交流、讨论，一直到3月底，他认为事情有了“三分胜算”，于是交给团队去作研究和分析，团队花了3个月的时间给出了极为丰富的测试数据、假设和验证，徐正觉得胜算达到了七分：“那就开干吧!我最怕的就是小打小闹，雷声大雨点小。我们不打雷，上来就下雨。”
他确实对无人货架项目深思熟虑过。每日优鲜已有的前置仓，拥有1000款精选商品和600多个冷链微仓，完全能够满足用户周围3公里的需求。另外，后台沉淀的数据显示，即便在原先的连接用户到家模式中，始终有20%~30%的订单被送到了办公楼区域，办公室成了用户在家庭之外的第二场景，“要把所有场景的冰箱连接起来”。
有了直觉、逻辑和事实的支撑，办公室无人货架项目“便利购”的摊子迅速铺开。自2017年6月上线以来，便利购已经在北京、上海地区铺设近3000个点位，覆盖北京、上海写字楼的集中区域，单点平均日销售额超过200元。在正式宣布完成2.3亿美元的C+轮融资之后，徐正表示将继续为便利购投入3亿元，快速铺设10万个点位。
风一样的速度也正是徐正鲜明个性的体现。在每日优鲜内部，针对创新有一个“三环验证”的说法，分别为：直觉、逻辑和事实。“有时候，特别是组织自下而上发生的创新，往往都是由数据驱动的，而这些数据，就是事实。这个事实可能会推翻原先的固有认知、逻辑框架，甚至感性直觉。”徐正觉得，当一件事情被这三个环同时击中的时候，“就可以开干了”。
一般而言，他思考一件创新事物的时间周期为3个月，在这期间会与高层团队做各种各样的交流和讨论。他认为，对于一件事，只要深入做了研究，就会知道是否能一眼看到底牌、看到终局。“真正能够发力做事的人，要么属于鲁莽型选手，要么就是能够看到终局的人。既然看到了，为什么不去干?”
大浪淘沙在短短两年的时间里，每日优鲜迅速聚集了1000多名员工，将摊子铺到了14个城市。
这是一个成长迅猛的团队，而徐正对于这个团队的管理方式和特点，多多少少带着联想集团的影子。在他看来，一家企业的管理有三个分层：战略管理、组织管理和运营管理。“在运营管理方面，我非常受益于联想当时的训练。在大规模强调效率的体系中，联想的管理做到了极致。每日优鲜做到今天，一定有着深刻的联想集团的基因和传承，同时我们一定还会做出创新。”
谋事在人。徐正认为，对于早期的创业公司而言，一定要找对人，“只要找对人，企业的管理成本就会很低，这样小规模的公司才能发挥出效率优势。”因此，他花了大把的时间和精力在招聘工作上。对于不同层面的人，徐正也有不同的侧重考察点和要求，比如，决定合伙人和高管这一层面的人选时，一个很重要的标准就是能否打持久战。“创业就是一个持久战，在想要取得大成就的过程中，一定会经历九九八十一难，我一定要选那些能够一起‘历劫’的人。”对于那些前来应聘公司中高管理层的候选人，无论多忙，徐正也必定要亲自复试一轮。在面试过程中，他与候选人聊人生、聊学习、聊成长，试图从中发现他们过往成就背后的那些要素。他甚至会拿奥林匹克数学题出来让候选人解答，然后与之争辩，试图从中看候选人的逻辑、素质和心态。
徐正是杰克·韦尔奇管理理论的忠实拥趸，在绩效考核方面，他有着鲜明的态度，“绩效考核做得不好的公司，都是考核没来真的，拿了把斧子但没用力砍。”作为一家业绩导向为主的公司，每日优鲜采用了PK赛马机制的管理方式，将员工分为多个阿米巴小组，并坚持团队区别考核机制，让考核结果与激励机制完全匹配，在每个小组内采用淘汰或降级机制，程序员也可能被末位淘汰。在新人进入公司的时候，业务负责人和HR会对其作出评估，要求新人高于现有员工的平均水平，保证组织处于一个不断自我进化、不断变强的过程中。
天时、地利、人和，一件事情发生的时间窗口，往往早不得也晚不得。徐正和他的团队看到了未来十年的生鲜消费升级窗口，有些突然但又很必然地入了这场赌局。他准备了一手好牌，也做好了长跑的打算，在赌局上赢得了自己的卡位，“就像召唤七龙珠一样，这七颗龙珠，丢一个都不行”。
文/陈燕
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